Ni un problème financier Ni un problème technique : Internet est au premier chef un défi stratégique, un problème d'organisation et de gestion du pouvoir

5.3.1.1Peu onéreux pour le matériel et les logiciels, et facile techniquement à mettre en œuvre

• 
  un serveur équipé d'un parefeu
  

• 
  une base de données SQL pour votre catalogue
  

• 
  une dizaine de modèles de boutiques qu'il vous suffit de paramétrer (Templates)
  

• 
  un serveur d'Intranet pour votre entreprise
  

• 
  un millier de logiciels traitement de texte, traitement d'images, …
  

D'autres formules, encore plus simples pour démarrer (hébergement chez un fournisseur d'accès voir pour un panorama complet sur les choix d'hébergement www.findahost.com ou www.abchebergement.com) permettent la création de boutique avec système de paiement sécurisé :

Pour 1500 $ des logiciels de création de boutique (comme iCat www.icat.com) grâce à des centaines de modèles (templates) prédéfinis (y compris les formulaires de paiements sécurisés) permettent de réaliser, après 4 jours de formation, un catalogue d'une vingtaine de produits en 15 jours.

d'innombrables possibilités sont offertes pour des budgets s'étalant de

@ - zéro (Icat ou BeWeb www.boutiquecenter.com pour moins de 10 articles, www.i-France.com, www.chez.com pour l'hébergement)

@ - à 25.000F (www.easynet.fr, www.fth.net)

@ - avec les solutions à prix intermédiaire moins de 5000F (www.boutik.com, www.artinternet.fr, www.ibm.com/hpc),

@ - moins de 10.000F (www.cyberbag.com, www.eshop.coming.fr),

@ - moins de 15.000F (www.rapidsite.tm.fr, www.intershop.com, www.interact-fr.com)

@ - et moins de 20.000F ( www.isoshop.com, www.maboutique.com)

étude réalisée par Netsurf mars 1999 www.netsurf.com/

Pour des besoins plus évolués Intershop, première entreprise Internet de l'ex-RDA crée par Stephan Schambach, et leader de ce secteur avec Enfinity (bien que en grave difficultés financières), offre grace à XML, des "briques" logicielles qui permettent par simple "glisser déposé" de construire tous les processus administratifs les plus complexes liés à la vente, tant en B to B qu'en B to C

• 
  être en mesure d'évaluer ce qu'Internet peut apporter comme champ d'action nouveau (et accessoirement les risques qu'il peut apporter)
  

• 
  être capable de sous-traiter l'exécution informatique en conservant la maîtrise du projet (sans se laisser imposer ce que la société de service a envie de vendre)
  

5.3.1.2Mais le véritable problème est celui de la stratégie de l'entreprise, redéfini à partir des opportunités offertes par le Net … et celui de la capacité à mettre celle-ci en ordre de bataille.

"L'essentiel se trouve dans l'investissement personnel d'une large partie des gens qui travaillent dans l'entreprise ainsi que dans l'évolution de nos priorités d'investissement"

5.3.1.3Quelques questions clé avant de se lancer

5.3.1.3.1L'entreprise et ses partenaires sont-ils techniquement capables d'accomplir une telle mutation?

• 
  Que font mes concurrents et que préparent-ils ?
  

• 
  Serais-je capable de communiquer dans la langue de mes clients ? (ou au minimum dans une langue comprise par eux)
  

• 
  Comment atteindre le niveau de réactivité et de flexibilité indispensable ? augmenter les stocks de produits finis ? ou, au contraire, les baisser et réorganiser la production ? (investissements de capacité ?, machines plus versatiles ? organisation du travail ?)
  

• 
  quid pour les fournisseurs et sous-traitants ? sont-ils capables de s'adapter ? faudra-t-il augmenter les stocks de matières premières ? revoir les contrats ? changer de partenaires ?
  

• 
  L'organisation de la logistique est-elle assez performante ?
  

• 
  Serais-je capable d'assurer le service après vente ? de gérer les retours?
  

• 
  Augmentation des stocks ou investissements peuvent nécessiter une évolution de la structure financière (besoin de fond de roulement ? achat de machines ? formation ? …) Comment trouver les capitaux éventuellement nécessaires ? faut-il mieux garder son indépendance au risque d'être balayé ou s'allier pour mettre plus de chances de son côté?
  

• 
  Quelles conséquences sur les systèmes de distribution : quel rôle mes partenaires commerciaux actuels vont-ils jouer à l'avenir ?
  

cf. les problèmes rencontrés par Compaq, qui s'appuyait sur un réseau de 40.000 distributeurs, pour adopter les méthodes de vente directe qui ont fait le succès de son principal compétiteur Dell.

Son annonce annonçant sa décision de réserver à la vente directe sur le web sa nouvelle gamme Prosigna, réservée aux PME, a fait décoller son cours de bourse mais a fait plonger celui de ses distributeurs américains comme Ingram, Tech Data ou Radio Shack: tout le monde ne peut pas se payer le luxe de se mettre à dos son réseau de distribution et il a du se résoudre à fusionner en 2002 avec HP pour voir de nouveau au bout de quelques mois Dell reprendre la tête du classement

Apple rencontre le même problème et souligne que son site AppleStore lancé dans la plus grande discrétion www.apple.com/francestore a comme objectif de ne pas dépasser 10% de ses ventes…

Levi's a du abandonner ses ventes en ligne pour avoir confondu "business design" et "web design": un site techniquement réussi ne saurait pallier un manque de réflexion stratégique de l'entreprise

Il en est de même pour les assureurs qui dépendent encore pour leur distribution d'Agents Généraux et qui de ce fait ont une présence extrêmement timide sur le web, laissant l'opportunité aux Courtiers indépendants prendre la place

C'est également la difficulté vécue aujourd'hui par Barnes & Noble qui n'a pas pu ne pas aller sur le web après l'offensive d'Amazon.com mais qui peine à développer sa stratégie "click & mortar" voir page 48

• 
  En tout état de cause pour ceux qui ont des réseaux de distributeurs que signifiera l'exclusivité territoriale?
  

Le Laboratoire Pierre Fabre www.cipf.com avait attaqué un pharmacien Alain Breckler qui avait mis ses produits sur le Web: il a été débouté par le TGI de Bordeaux

5.3.1.3.2La structure humaine de l'entreprise est-elle capable de tenir le choc?

Tous les métiers dans l'entreprise vont devoir évoluer avec parfois des changements culturels profonds à la clé voir page 245

La géographie des pouvoirs va évoluer, certains vont craindre d'être incapables de s'adapter: des blocages vont très vraissemblablement se faire jour, certains venant de personnes essentielles pour le fonctionnement de l'entreprise

C'est bien évidemment un point que l'on ne peut négliger dans la façon d'engager le processus et nous allons voir plus loin comment conduire au mieux le processus de mutation en prenant en compte cette réalité

5.3.1.4Certaines organisations sont plus propices que d'autres:

• 
  entreprises "éclatée" entre plusieurs sites de production (Alpha-C, Dyrup-Xylochimie)...)
  
• 
  entreprises ayant de nombreux commerciaux sur le terrain (Hervé Thermique,...)
  
• 
  entreprises faisant appel au télétravail (Hewlet Packard, Edf, Schneider,...)
  

à l'inverse les entreprises très rentables, vivant de rentes de situation, avec une hierarchie issue de la fidélité plus que de la compétence sont particulèrement handicapées

5.3.1.5l'atout d'avoir déjà mis en place une organisation "qualité"

Finalement il y a de nombreux points communs entre l'organisation mise en place pour la qualité et celle qu'implique internet ; il s'agit d'organiser l'entreprise autour de la satisfaction des besoins du client, les problèmes techniques étant dans l'un comme dans l'autre cas secondaires (même s'ils ne sont pas négligeables)

Notre entreprise, pourquoi Internet, :«a customer driven business» (Daimler, mission acsel à Chicago, mai 2002)

Il n'est donc pas surprenant de constater que les entreprises qui ont réussi à mettre en place une organisationqualité efficace et bien rentrée dans les mœurs sont celles qui réussissent le mieux à maîtriser les outils de l'Internet

Parmi les entreprises qui ont su le plus rapidement tirer profit des opportunités apportées par les outis de l'Internet, celles qui avaient mis en œuvre en particulier Six Sigma au début des années 1990 (General Electric, Caterpillar)

5.3.1.6Les entreprises intégrées dans un réseau sont à l'évidence les premières concernées:

Industrie graphique, textile habillement, hôtellerie restauration, fleuristes, vignerons, professionnels du bâtiment,... voir page 210

5.3.1.7La culture de l'entreprise joue un rôle essentiel

Cela étant, les points mentionnés précédemment ne sont que quelques pistes pour guider la réflexion de ceux qui, sur le terrain, s'attacheront à "faire lever la pâte".

Il ne faut en effet pas oublier que la démarche Internet, liée à des facteurs culturels procède rarement d'une démarche totalement logique.

la passion, comme dans toute aventure joue un rôle majeur, et les facteurs clefs du succès seront peut-être davantage que les précédents:

• 
  une organisation non taylorienne avec une culture du pouvoir tempérée par le soucis de l'efficacité (c'est semble-t-il un des gros handicap actuel des banques)
  

• 
  un projet d'entreprise visant un recentrage sur le métier, le travail en équipe, un vrai partenariat développé avec fournisseurs et sous-traitants, une écoute du client avec un système d'évaluation des performances prenant en compte la mission de "facilitateur" plus "d'autorité" de la hiérarchie
  

• 
  le niveau de confiance entre les membres de l'entreprise : patron, cadres personnel (Hervé Thermique voir page 196)
  

• 
  l'ouverture sur le monde extérieur Roll-Gom ARRAS voir pages 192 et 191 ( www.mpr.fr )
  

• 
  le nombre de jeunes embauchés ou de stagiaires (l'écrin du meuble voir page 24,...)
  

• 
  et la personnalité du patron (Alpha-C voir page 219,...)
  

Internet sera un facteur de succès dans les entreprises qui sauront marier passion et raison

5.3.1.8Ne pas confondre Stratégie et planification

Souvent dans notre pays quand on parle "stratégie" certains entendent "planification". Ce serait dans ce domaine une grave erreur, : l'avenir est trop incertain, la stratégie des concurrents trop évolutive, les développements technologiques trop rapides pour pouvoir tracer un cadre assez réaliste pour une planification

Pour être une voie rapide l'Internet n'est pas pour autant gérable comme une autoroute

"on ne sait pas conduire de très gros chantiers complexes à travers de vastes schémas directeurs monolithiques car Internet implique de trop profonds changements organisationnels que l'on ne peut prévoir au départ. Il convient donc de laisser les responsables opérationnels prendre l'initiative de développer des projets indépendants mais il faut par contre imposer un strict respect des normes pour ne pas se laisser enfermer dans des technologies propriétaires et pour que les différentes applications puissent ultérieurement s'intégrer les unes aux autres" Pierre Pezziardi Octo Technology, WebcommerceEurope. Alain Foret exprimait à peu près la même idée lors du Forum d'octobre 2001 du CJD

"Dans un grand projet Internet il faut savoir mener de front la réflexion et l'action" Thierry Courtiol Newton, Vaureal&Co

Il s'agit davantage de prendre le départ d'une course comme la route du rhum que de tracer une autoroute en rase campagne :

Il faut fixer un cap, essayer d'avoir une carte des récifs et quelques prévisions météo, mais face aux risques des icebergs, des tempêtes (ou des abordages par les concurrents) ou, à l'inverse, des opportunités offertes par les vents porteurs, il faut surtout donner au navire une architecture lui conférant une manœuvrabilité maximale, le doter d'une vigie à l'œil perçant capable de déceler tous les évènements précurseurs,

… et s'assurer d'une solidarité à toute épreuve de l'équipage.

Cisco auteur sans aucun doute d'une des réalisations les plus performantes (65% de son chiffre d'affaire passe par le Net et il affiche un résultat net de 8,1 Milliard de F), pour son directeur informatique Europe Guido Jouret "Cisco n'est pas le fruit d'un plan stratégique à 5 ans, mais d'une construction brique par brique"

Schlumberger parle de croissance organique.

N'oublions pas la 10^ème et dernière recommandation de la commission Fourtou de l'Institut de l'entreprise :

10- Instillation d'un minimum de désordre dans l'entreprise et acceptation de l'erreur. Un dirigeant doit savoir contrebalancer les systèmes normatifs pour pousser des parties de l'organisation à la frontière du désordre, conserver des hommes perturbateurs et limiter, pour les acteurs de la prise de risque, les conséquences en cas d'échec

les grandes structures, surtout celle issues de monopoles de fait ou de droit dont la prospérité s'est établie à l'abri des clients, celles où le pouvoir résultait de jeux de cour ou du "fait du Prince" et non des succès au front, sont de ce fait particulièrement handicapées dans cette nouvelle bataille

Rosabeth Moss Kanter, professeur renommé de la célèbre Harvard Business School souligne que le e-krach n'est qu'un épiphénomène: Internet est le moteur d'une évolution en profondeur dans l'organisation des entreprises, dans celles d'hier comme celles de demain. Il faut reconstruire son organisation comme une communauté, aplanir les hiérarchies, fluidifier les frontières, raisonner en termes d'équipes, accorder plus d'importance aux processus qu'à la structure. Ce qui sous entend une profonde évolution des mentalités. Elle souligne que ceux qui ont réussi ont laissé la curiosité et l'imagination guider leur stratégie, qu'ils se sont montrés adeptes fervent de la communication qu'ils ont développé des aptitudes pour résoudre des problèmes complexes, qu'ils se sont montrés sensibles à l'éventail des besoins de chacun lorsqu'ils ont créé leurs structures, qu'ils ont travaillé avec leurs collaborateurs en les considérant comme des ressources et non pas comme des subordonnés, qu'ils ont convaincu par la puissance de leurs idées et la force de leurs voix plutôt que par leurs prises de position formelles. http://solutions.journaldunet.com/0108/010828_chroniquelombard_evolve.shtml

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