Analyse d’un succès



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5.Architecture

L’architecture d’une société représente la somme des contrats relationnels au sein ou autour de la firme. En ce sens, la valeur de l’architecture réside dans la capacité de créer un savoir et une routine organisationnelle propres.


L’architecture est l’aboutissement de l’une société. Principalement, l’architecture peut servir deux types de contrats :


  • Des contrats de production

  • Des contrats de distribution

Les contrats de distribution qui s’avèrent particulièrement pour Nike être les plus captivants à observer.


Nike se caractérise par deux éléments essentiels :


  • Architecture interne : une culture d’entreprise très développée pour les employés en interne.

  • Architecture externe : un code de conduite et des relations très étroites avec les fournisseurs.

Nous nous intéresserons donc essentiellement à ces deux éléments.


Le choix de production
Les entreprises de production de matériel sportif telles que Nike, Reebok et autres ont, en ce qui concerne le secteur de la production, deux options élémentaires. Elle peuvent soit ‘insourcer’ et produire eux-mêmes chaussures et autres matériels de sport – ce qui implique qu’elles doivent supporter directement les coûts de production – , soit elles peuvent ‘outsourcer’ la production, c’est-à-dire la déléguer à d’autres sociétés ou à des sous-traitants. Ces deux méthodes comportent leur lot d’avantages et d’inconvénients.
Les principales propriétés de la première option (insourcing) sont résumées dans le tableau suivant :

En ce qui concerne l’outsourcing, on peut conserver un tableau identique à celui-ci, en inversant les signes normatifs.


L’analyse de la situation de ces entreprises nous amène à nous poser la question suivante : « Quelles sont les capacités distinctives de la firme qui permettent de créer de la valeur ajoutée2 ? ». La stratégie des entreprises doit être guidée par la connaissance des capacités intrinsèques de ces sociétés. Si la production de bien (‘insourcing’) tombe dans cette catégorie, alors l’entreprise doit produire elle-même les biens qu’elle vend.

Les propriétés qui font la différence pour Nike sont le marketing, la distribution ainsi que l’expérience tirée de longues années de développement technologique et d’innovation. Le choix stratégique peut donc se poser en ces termes :




  • L’internalisation est-elle une source d’avantage compétitif ?

  • La production de biens est-elle quelque chose que Nike fait beaucoup mieux que d’autres ?

  • Nike pourrait-il utiliser cette capacité de production et cette expérience à d’autres fins ?

  • Est-ce que Nike galvauderait de l’information ou des compétences uniques en outsourçant sa production ? Y a-t-il un risque de transfert technologique ?

Il est clair que la réponse à toutes ces questions est ‘non’. Dès lors, dans un environnement de compétition global comme le marché des équipements sportifs, la solution la plus viable stratégiquement est l’outsourcing de la production car en termes d’efficacité économique (réduction de la dépense en capitaux, salaires bas, possibilité de se limiter à ces capacités distinctives,…), cette solution s’avère de loin la meilleure. Le choix de Nike fut donc de sous-traiter entièrement sa production, et ce, dans de nombreux pays peu développés comme le Vietnam ou l’IIndonésie.


Malheureusement, si les choix de Nike en terme d’architecture externe se sont avérés économiquement efficaces, les désavantages de ces choix de production (manque de contrôle de la production) ont débouché sur des situations intolérables au niveau des conditions de travail des sous-traitants, situations qui ont été dénoncées dans des rapports rendus publics et qui ont fait beaucoup de mal à l’image de marque de Nike, et donc à sa réputation. Malgré les diverses dénonciations, le responsable Nike affirme qu’aucune n’a eu un effet direct sur les chiffres du groupe. Nous pouvons également nous rendre compte de cela en comparant les rapports annuels.
Nous verrons comment Nike a riposté à ces attaques et comment des choix d’architecture peuvent influencer, positivement ou négativement, la réputation d’une entreprise du type de Nike.

5.1.Architecture interne

Our managers and employees drive Nike. Their passion for success and their ability to overcome adversity is our greatest asset.”

NIKE 2003 YEAR
Les employés internes de Nike sont principalement affectés à des tâches administratives, de marketing, de distribution et de vente. En effet, en mai 2003, le nombre d’employés du groupe Nike était de 23300 environ, et aucun de ces employés ne produisait de matériel sportif.
L’architecture interne d’une firme efficace se caractérise par un code de conduite tacite et puissant, selon Kay. C’est le cas pour Nike, qui a développé un esprit d’entreprise très fort, où les employés se sentent protégés et peuvent se développer. D’ailleurs, lorsque l’on visite les bureaux de Nike Marketing & Ventes (à Bruxelles), tous les employés portent des ensembles et chaussures sur lesquels figure le fameux swoosh, parés à commencer un match  !

Pour cause, sur 23300 employés de Nike, seuls 550, soit 2% au total, sont représentés par un syndicat. Aucune grève n’a été relevée en 2003, ce qui démontre une paix sociale assez intéressante.


Beaucoup d’efforts sont consentis par Nike pour renforcer le sentiment d’attachement à l’entreprise, pour stimuler le comportement collectif, plutôt qu’un comportement individualiste, jugé peu efficace.
Preuve de cet attachement à son personnel, Nike a développé deux initiatives de taille afin de fidéliser son personnel, LifeTrek et Nike Networks.
LifeTrek est un programme unique d’avantages sociaux assez considérables pour une société américaine. Elle comprend :


  • La couverture des frais médicaux

  • Une assurance vie

  • Un fond de scolarité

  • Une assistance à l’adoption




Nike Networks est une autre initiative, sensée supporter la diversité de l’entreprise, aussi bien en termes de groupes culturels que sociaux. C’est ainsi que Nike Networks aide différents groupes (afro-américains, latinos, homosexuels, …) à construire au sein même de Nike une diversité interne qui doit renforcer d’autant plus le sentiment d’appartenance à Nike et diminuer les tensions qui pourraient apparaître dans une entreprise aussi globale que Nike. Cette aide se matérialise par le support d’événements culturels, sportifs ou impliquant la jeunesse.
Le but de ces communautés internes est sans cesse rappelé : il s’agit d’ajouter de la valeur à Nike, de façon à ce que ces communautés différentes et leurs principes puissent s’intégrer facilement au sein même de la culture Nike.

5.1.1.Culture

La culture Nike se matérialise sous la plume de ses présidents Mark Parker et Charlie Denson :


“At Nike, we believe that if you have a body, you are an athlete. But we also believe that first you are a human, an individual with rare talents and singular perspective, diverse from all the rest.
“Nike was built on fierce independence, pride, imagination and guts. We've grown to be a diverse and creative company that strives to produce the best and most innovative athletic footwear, apparel and equipment in the world. Since our focus is always to help athletes reach their full potential, we aren't daunted by our differences. We revel in them, using our diversity to elevate everything we do”.
“Diversity at Nike means honoring the world of ideas, opportunities and people that drive our company. We hope to engage employees who reflect and understand our consumers and athletes. We recruit and train with an eye toward creating competitive advantages for Nike in every part of the business. (…) Most importantly we continue to build a workplace that helps every individual and community within Nike to flourish”
Ce soutien à la diversité est devenu un leitmotiv pour Nike.
Tout comme les entreprises se basant sur une architecture interne à succès (IBM, Marks&Spencer,…), Nike mise beaucoup sur ses employés et veut entretenir avec eux une relation à long terme et basée sur la réciprocité.
La diversité d’une entreprise globale est un atout sur lequel Nike veut se baser. Nike Networks met l’accent sur la diversité certes, mais aussi sur le besoin de soutenir la culture Nike sur le long terme. Les communautés diverses qui forment la famille Nike (ce terme revient souvent dans les documents de la société) restent attachées au même but : donner de la valeur ajoutée à Nike. Cette unité dans la diversité est appuyée par ce programme Nike Networks, qui soutient toutes les communautés différentes qui forment l’effectif de la société.

De même, le programme LifeTrek permet de fidéliser les employés afin d’entretenir des relations durables et réciproques. En effet, qu’y a-t-il de plus long terme qu’un programme de fond de pension ?





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