Analyse d’un succès



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5.2.Architecture externe


En 2002, Nike possédait une 47% des parts de marché mondial des chaussures et équipements. Nike fait fabriquer ses produits depuis 25 ans dans la région asiatique et plus de 500 000 personnes sont engagées pour mener à bien cette production. La société utilise comme indiqué précédemment une stratégie d’outsourcing avec une production se basant uniquement sur des sous-traitants. La majorité de la production provient de Chine, d’Indonésie et du Vietnam, mais il existe des usines également dans d’autres pays, ce qu’illustre le tableau suivant3 :


Rappelons que ces usines appartiennent à 100% à des sous-traitants qui travaillent uniquement pour Nike.


Comme précédemment indiqué dans ce document, le souci majeur d’une production « outsourcée » en off-shore est le contrôle de la production. Pour ce faire, Nike emploie des équipes d’expatriés, dont le rôle est de contrôler à la fois la qualité des produits et les conditions de travail de ces employés, qui ne sont pas des employés de Nike. Ces équipes visitent les usines une fois par semaine et vérifient le respect des règles qui découlent du code de conduite de 1992 (v. annexes). Ce code de conduite, qui protège les droits élémentaires de l’homme et du travail, aborde les thèmes suivants :



  • Le travail forcé

  • Le travail des enfants

  • La rémunération

  • Les avantages sociaux

  • Heures de travail/Heures supplémentaires

  • Environnement, Sécurité et Hygiène (ES&H)

  • La documentation et l’inspection.

Le but est de mettre au point un standard pour tous ses sous-traitants. Ces derniers doivent obligatoirement y adhérer et l’appliquer s’ils veulent travailler pour Nike.


Nike s’est trouvé dans l’obligation de répondre à des critiques à propos de ses usines et des conditions de travail des employés travaillant dans celles-ci. Nike y riposte via le rapport Andrew Young (rapport d’un organisme indépendant sur les pratiques de Nike) et une surveillance continuelle exercée par des organismes indépendants.
Ce code de conduite établi en 1992 n’est pas qu’un morceau de papier sans signification. En effet, Nike a développé plusieurs programmes afin de non seulement développer ce programme et sa surveillance, mais également afin de développer l’éducation et de soutenir le développement économique de certaines régions.
La surveillance de cette conformité fait l’objet d’un projet spécial au sein de Nike. Traditionnellement, les indicateurs de performance des sous-traitants sont :


  • Prix

  • Qualité

  • Livraison

Nike tente d’y ajouter la conformité à son code de conduite. Il est évidemment beaucoup plus difficile de développer le contrôle de ce dernier critère que des trois autres. C’est ainsi que Nike a élaboré des outils spécifiques permettant d’évaluer l’application et le respect de ce code de conduite auprès de ses entreprises sous-traitantes. Ainsi, à chaque usine est assigné un score qui reflète son degré de conformité.


Afin d’acquérir une certaine crédibilité, la surveillance de conformité au code de conduite se réalise en collaboration avec des organismes indépendants. Les moniteurs chargés de cette surveillance sont ainsi certifiés par la Fair Labor Association (FLA), un organisme chargé de surveiller les efforts de l’industrie, de publier des rapports dans le domaine des conditions de travail.

De plus, les évaluations sur le terrain sont administrées par la Global Alliance for Workers and Communities (GCAW), un groupe d’organisations publiques, privées et sans but lucratif, dont le but est d’améliorer les conditions de travail et de vie des employés. Cette association, dont Nike est membre fondateur, soutient des initiatives de développement et d’éducation afin que les travailleurs employés dans la manufacture puissent développer les caractéristiques requises pour obtenir le succès dans leur vie professionnelle et privée.


Plutôt que l’outsourcing, Nike développe depuis 1997 ce qu’il appelle le ‘responsible sourcing’, qui tente d’appliquer transparence, contrôle et développement des personnes à la classique méthode économique utilisée auparavant. A ce point de vue, la société développe des initiatives très importantes sur deux points essentiels, tels que l’éducation ou les prêts pour petites entreprises.
Nike a déjà contribué à hauteur de plus de 1,3 million de dollars depuis 1997 à son programme d’éducation pour sous-traitants. Actuellement, 85% des entreprises sous-traitantes offrent un programme d’éducation à leurs employés. Ce programme inclue des enseignements soutenus par les gouvernements locaux aux niveaux des humanités inférieures et supérieures, mais également des programmes de formation plus orienté ‘business’.

En plus de ces décisions visant le développement du niveau de formation global des sous-traitants, Nike sponsorise depuis 1997 des prêts pour les initiatives locales de développement économique, les Small Business Loans. C’est ainsi que plus d’un million de dollars ont été dépensés à des prêts pour travailleurs indonésiens ayant perdu leur travail ou pour l’aide à la création de petites entreprises d’élevage de poulet ou de canard au Vietnam.


Nous nous rendons compte que les relations entre Nike et ses sous-traitants sont beaucoup plus complexes que les classiques relations que d’autres sociétés pourraient entretenir. Nike ne possède pas ces entreprises et ces usines mais entend contrôler ce qui s’y passe. Sa position dominante et son poids économique lui permettent de le faire. Les contrats réalisés enter Nike et ses sous-traitants se matérialisent par une architecture externe très complexe, car mettant en place des contrôles de qualité pointus sur la marchandise mais également sur les méthodes de production. Nike est un des pionniers en ce domaine, ce qui lui a permis de développer un avantage compétitif indéniable. L’architecture sert ici la stratégie de l’entreprise, car elle soutient clairement une politique de communication qui a souvent été la force de Nike.


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