Ministère de l'Economie, des Finances et de l'Industrie Ministère délégué à l'Industrie


Une profonde mutation pour tous les métiers dans tous les secteurs et pour les entreprises de toutes tailles



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5.2Une profonde mutation pour tous les métiers dans tous les secteurs et pour les entreprises de toutes tailles

5.2.1Internet offre des outils pour toutes les fonctions d'une entreprises


comme nous l'avons analysé au fil des pages, Internet concerne chaque fonctions de l'entreprise:

  • Etudes marketing: analyse des marchés, surveillance de la concurrence, etude des besoins du client,…

  • Recherche d'appel d'offres: appels d'offre publics, place de marchés, enchères,…

  • back-up des technicocommerciaux pendant leurs négociations chez le client

  • la recherche de partenaires commerciaux ou industriels: distributeurs, sous-traitants,…(notamment à l'étranger)

  • la surveillance des concurrents

  • la veille technologique

  • Conception et co-engineering: les bureaux d'étude des multiples entreprises qui travaillent à la conception d'un produit peuvent ainsi travailler simultanément,…

  • Achats: recherche de nouveaus fournisseurs, mise en compétition de ceux-ci, gestion des approvisionnement,…

  • Conduite de projet ou de chantier

  • Gestion du personnel: le recrutement et la formation, la gestion des compétences, le télétravail,…

  • Organisation et conduite de la production: bureau des méthodes, ordonnancement, gestion de production, suivi de la qualité,…

  • l'intégration des sous-traitants dans le processus de production

  • Maintenance: télémaintenance par le producteur de machine, outils de diagnostic, forums d'opérateurs,…

  • Publicité: campagnes de notoriété, publicité pour un produit, bandeaux publicitaires, mailings personnalisés,…

  • Vente: vente de produits personnalisés, vente aux enchères, , gestion globale des relations client…

  • Logistique: bourses de fret, suivi des colis, intégration informatique avec le logisticien pour le suivi qualité le cout des "rappels" auxquels ont été récemment confronté l'industrie automobile montre l'importance vitale de ce facteur),…

  • Service Après Vente: SVP, gestion des réclamations, club d'utilisateurs, back-up des techniciens chez les clients, tutoring des opérateurs du client…

  • Surveillance des risques: solvabilité des clients, gestion des alertes techniques

  • Communication en cas de crise

  • Gestion administrative et financière: ERP, comptabilité, gestion de trésorerie, EDI, relations financières avec les partenaires et les Banques,…

  • la dématérialisation des relations avec les administrations

  • Information des financiers et des actionnaires

  • Et bien entendu la stratégie: intelligence économique, outils d'aide à la décision, conduite globale des opérations, tableaux de bord, reporting,…

L
e petit shéma ci-dessous
récapitule sommairement les principales utilisations des outils de l'internet mentionnées

L'animation ppt correspondante est accessible à l'adresse www.yolin.net/prediagnostic.ppt

5.2.2Internet au service de la stratégie de l'entreprise


Les outils de l'Internet peuvent être mobilisés au profit de l'un ou (et) l'autre des deux axes stratégiques de toute entreprise: la compétitivité et le développement

5.2.2.1Pour renforcer la compétitivité en augmentant productivité, réactivité et flexibilité


N'oublions pas que comme cela a été détaillé dans les chapitres précédents les technologies de l'Internet sont d'abord et avant tout des outils de productivité (économies sur les taches administratives, les stocks, les coûts télécom et informatique, les achats (voir les market places), les processus de recrutement, les coûts de non qualité, …) et de façon générale elles permettent d'abaisser de façon significative le coût de toutes les "transactions" tant internes qu'externes

Ce sont aussi des outils permettant flexibilité et réactivité :



  • la veille économique permet de mieux anticiper les initiatives de la concurrence ou les évolutions des besoins des clients

  • la veille technologique permet de profiter sans délai des progrès techniques

  • le co-engineering entre donneur d'ordre et sous-traitant permet d'écraser les délais de conception et de mieux intégrer, très en amont les compétences des multiples entreprises participant à la conception d'un produit ou d'un chantier

  • le "Service Après Vente", la télémaintenance ainsi que la possibilité pour les techniciens de maintenance d'accéder depuis le client à toute la compétence de l'entreprise augmente l'efficacité de ce service crucial pour la fidélisation du client tout en en abaissant le coût

  • la possibilité pour l'ingénieur commercial de rester "branché" sur le bureau d'étude et le service commercial lui permet de faire plus rapidement des offres plus pertinentes tant sur le plan technique que juridique et financier

La sidérurgie, industrie classique s'il en est, d'après Ramon de Oliveira responsable de la gestion d'actif monde chez JP Morgan a davantage su tirer partie d'Internet que bien d'autres secteurs comme l'industrie bancaire, contrairement à ce que l'on aurait pu attendre

Principale conséquence de l'arrivée d'Internet "une baisse des prix, car le client aura devant lui toute la palette des produits disponibles" Patrick Genevaz d'ADCD Consulting et une réduction des délais acceptés par le client : "tout produit commandé en ligne devra être disponible en un semaine (contre 3 aujourd'hui)" Michel Vathaire Directeur à Fos

De nombreuses "market places" mondiales ont récemment vu le jour pour vendre de l'acier: e-Steel www.e-steel.com , FerrousExchange www.ferrousexchange.com , Metalsite www.metalsite.net , Steelscreen www.steelsceen.com , iSteel Asia www.isteelasia.com ,…souvent nées d'abord pour écouler des stocks excédentaires ou des produits de second choix

D'autres initiatives se sont donné pour objectif de permettre aux aciéristes de trouver les fournisseurs les plus performants: c'est le cas de la Market Place Metique www.metique.com créé par le sidérurgiste Anglo-Indien Ispat en collaboration avec Commerce one. www.commerceone.com Selon les normes communément admises Metique annonce que le coût administratif d'une commande passera ainsi de 80$ à 5$



Francis Mer Président d'Usinor déclarait "c'est un outil extraordinaire d'amélioration de la productivité…la mise en ligne des achats étant sans doute une des actions les plus prometteuses" et il a présenté au printemps 2000 son projet ebizcus.com http://www.ebizcus.com doté de 50M$ qui devrait concerner au premier chef les produits à haute valeur ajoutée conçus grâce au savoir faire du groupe à partir des caractéristiques fonctionnelles nécessaires (alors que les initiatives précédentes concernaient plutôt les "commodités" produits banaux vendus "au poids

"l'acier passe son temps à attendre" déclarait encore Francis Mer:



Une accélération du cycle "conception de l'acier correspondant aux fonctions nécessaires au client / fabrication / contrôles qualité / logistique" permettra de réduire drastiquement "l'actif circulant" (stocks et en-cours) or il faut bien savoir que dans beaucoup d'industries celui-ci exige une immobilisation de capital du même ordre de grandeur que l'outil de production lui-même. Associé aux réduction de délai de paiement accordés aux fournisseurs il s'agit pour l'entreprise d'un potentiel notable d'augmentation du ratio "résultats nets sur capitaux investis" et donc de son cours de bourse…et de sa capacité dans les vagues de concentration à venir d'être bien placée

5.2.2.2Pour faciliter l'expansion de l'entreprise


Internet en "gommant" la distance et le temps (et surtout les coûts y afférent) permet à l'entreprise d'élargir ses horizons

  • Pour trouver de nouveaux clients dont les coûts d'approche commerciaux auraient été sinon dirimants (nous en avons vu plus haut de nombreux exemples : Ballons d'Airstar, paratonnerres de Franklin, piscines Déjoyau,…)

  • Pour être en mesure d'aborder de nouveaux marchés sans implantation commerciale lourde: les Banques Suédoises prévoient ainsi "d'attaquer" la clientèle à haut revenu des autres pays européens. Internet est un des moteurs de la mondialisation de l'économie

  • Pour trouver de nouveaux partenaires : notamment dans l'Asie du Sud-Est et les Pays de l'Est, les entreprises qui émergent cherchent des partenaires disposant de produits complémentaires aux leurs qu'elles peuvent distribuer ou de technologies utiles à leur développement (Thermostats de Cotherm en Corée)

  • Pour trouver de nouveaux collaborateurs en France ou dans les pays où elles souhaitent se développer: Cisco recrute sur Internet 70% de ses ingénieurs et Relais&Chateaux recrute ainsi maître d'hôtels cuisiniers et sommeliers

  • Pour trouver de nouveaux fournisseurs : c'est le marketing amont. Avec le système de mise en compétition par enchères descendantes c'est là une des principales motivation des Market Places

  • Pour accéder au marché de communautés d'acheteur, permettant à des PME d'être plus compétitives que de grands groupe quand la communauté prend elle-même en charge le marketing et le design (elle assure la "définition de besoin" de ses membres et le cahier des charge du produit à réaliser): bien souvent ce sont ces postes ainsi que le coût de promotion de la marque qui donnent l'avantage aux grosses structures et non la production proprement dite

communauté des personnes assurant la gestion de leur portefeuille comme MotleyFool , communauté des américains d'origine asiatique comme PhoenixTeaHouse et Tea-trader, des Ethiopiens expatriés www.ethiogift.com ou des "Gaijin" de Tokyo, communauté des pêcheurs à la mouche ou des amateurs de flûtes traversières, communautés de personnes souffrant d'un handicap ou d'une maladie (communauté des Diabétiques, animée par le fabricant de médicament Eli-Lilly,...)

  • Pour augmenter la "part de client" (mind share) plutôt que la part de marché: offrir d'autres produits et services à des clients dont on a su capter la confiance

5.2.3Une modification profonde de tous les métiers dans l'entreprise

5.2.3.1Les "VRP" : moins de travail administratif, des outils plus puissants mais une perte d'indépendance dans bien des cas


  • de vendeurs, gestionnaires de commandes, professionnels très indépendants, tenant leur "valeur" des informations qu'ils conservent pour eux, se rendant ainsi difficilement remplaçables

  • ils deviennent des conseiller des clients, à leur écoute pour déterminer les produits ou services pertinents, moteurs des innovations dans l'entreprise, vecteurs majeurs d'intelligence économique (propositions de la concurrence), connectés en permanence avec le siège pour bénéficier de l'appui du bureau d'étude et des services administratifs, juridiques et financiers et déchargé de toute fonction administrative directement prise en compte par l'interconnexion informatique "client-fournisseur".

Ils voient leurs client moins souvent mais plus longuement et peuvent avoir à les former : "ce ne sont plus des chasseurs mais des consultants" Lee Bakerman DRH d'e-mail Vision aux Echos

Ils gagnent en importance stratégique pour l'entreprise, leur niveau de formation devra être notablement plus élevé, mais reliés à l'entreprise aussi fortement que les employés du siège leur indépendance et leur "non interchangeabilité" ne sera plus qu'un souvenir "Internet avec le CRM limite les risques que les commerciaux s'en aillent avec la mémoire de l'entreprise" Stéphane Zadri directeur Europe de FrontRange

Gageons que beaucoup de commerciaux chevronnés auront beaucoup de mal à accepter cette interchangeabilité, cette transparence et ce changement profond de la nature de leur métiers. Leurs entreprises auront alors de grosses difficultés pour gérer leur mutation

5.2.3.2Les commerciaux en magasin , vont devoir davantage devenir des conseillers que des vendeurs


  • dans un magasin de meuble ou un garage vendant sur stock, l'art du vendeur est de vous persuader que le produit disponible est très exactement celui qu'il vous faut, quitte à vous offrir réductions ou cadeaux pour emporter la décision: c'est alors la force de conviction qui est essentielle

  • quand le produit est fabriqué en fonction du besoin du client le problème est tout autre: le métier du vendeur est alors d'aider celui-ci à tirer partie de toutes les options possibles pour définir le produit le plus en ligne avec ses besoins. C'est alors la capacité d'écoute et de créativité qui devient primordiale

Libérés d'un certain nombre de tâches répétitives et fastidieuses ils vont avoir une fonction à plus forte valeur ajoutée, beaucoup plus orientée vers le conseil au client et surtout vers l'écoute de leurs besoins, afin de permettre à l'entreprise d'orienter sa stratégie.

Les commerciaux devront sans doute être plus qualifiés qu'aujourd'hui et apporter le nécessaire contact humain, de capacité d'écoute active pour aider le client à exprimer ses besoins, facteur d'innovation, inhérent au succès dans le e-commerce

Le Laboratoire Jacques G. Paltz s.a www.jacquespaltz.com implantée à Cestas près de Bordeaux fabrique des pommades et des produits de beauté.

Il a créé son catalogue Internet par redéploiement de son budget communication 500kF: son premier gros client Coréen lui a apporté un contrat de 2MF

Le dialogue entretenu avec de nouveaux prospects à Singapour l'a amené à développer une nouvelle ligne de produits cosmétiques mieux adaptée aux climats chauds et humides.

Le client Internet est en général mieux informé que le client traditionnel et il est très souvent beaucoup plus exigeant.

le serveur de l'Université de Pennsylvanie www.cancer.med.upenn.edu vous donne en fonction de vos symptômes, la liste des questions à poser à votre médecin.

"avoir un patient compétent pousse à la perfection. 60% des médecins consultent Internet au moins une fois par semaine aux Etats Unis … et 70% des clients de ces médecins vont s'informer sur Internet" Woody Grosman, PriceWaterhouse Cooper

"Cela fera évoluer notre rôle de commerçant-négociant vers celui de catalyseur de synthèse entre les découvertes scientifiques et les rêves de nos clientes". Ainsi s'exprime Patrick Amar, PDG de la maison Courtieu dans le progrès de Lyon.(Raoul.Courtieu@hol.fr )



Une étude d'Arthur D. Little estime qu'en Allemagne 750 000 commerciaux sont directement concernés par cette mutation

5.2.3.3Le marketing/vente/sav : briser les cloisons


Ces services qui jusqu'à présent travaillaient bien souvent de façon indépendante vont devoir demain partager leurs informations et leurs fichiers. Le SAV devient un outil du marketing et le technicien de maintenance est doté d'outils lui permettant de prendre des commandes: le "Customer Relationship Management" va entraîner bien des modifications dans les frontières entre les métiers

5.2.3.4Pour le service achat : un profond renouveau, une fonction qui gagne en importance


Par contre au niveau des acheteurs (et des juristes) le niveau de compétence exigée va considérablement croître à cause de:

  • L'évolution beaucoup plus rapide des produits proposés,

  • le rôle nouveau de l'acheteur comme vecteur d'innovation

  • la complexité logistique et juridique entraînée par des achats de plus en plus internationaux

  • l'importance chaque jour plus grande des achats dans la compétitivité des entreprises au fur et à mesure que se recentrant sur leur métier elles sous-traitent davantage (le service Achat de Renault représente 70% du chiffre d'affaire alors que la production n'en fait que 30%)

D'après une étude de Goldman Sachs, en 1999 les directions Achat consacraient 74% de leur temps en tâches administratives et 7% seulement à développer des partenariats stratégiques avec les fournisseurs: on voit l'ampleur de cette mutation
5.2.3.4.1Les prix tout d'abord : objectif 20%

Les entreprises qui s'attaquent à leur réorganisation avec cette nouvelle approche affichent des objectifs (mais aussi souvent des réalisations : General Electric, Boeing, Nissan) de l'ordre de 20%

Cela passe



  • par une recentralisation totale des Achats au niveau "groupe" : dans l'organisation antérieure le groupe Boeing avait 18 systèmes d'achat, 100 data bases et par exemple 200 contrats avec Alcoa, il n'en a maintenant plus qu'un, idem pour le groupe Quaker Oats qui disposait de 13 process, 8 systèmes

  • par une décentralisation des appro : grace aux catalogues électroniques et aux cartes d'achat: dans le cadre des contrats négociés les appro se font directement par les opérationnels (before «purchasing people» now «people purchasing», Quaker Oats), ce qui permet une division par un facteur supérieur à 10 du cout d'une opération unitaire (typiquement de 70$ à 4$. General Electric a ainsi totalement supprimé son service appro (4000 personnes)

  • par les enchères inversées : très efficaces, peu coûteuses elles permettent des baisses de prix très significatives (parfois spectaculaires) mais elle ne concernent que les achats parfaitement spécifiés et d'une stricte sélection préalable pour s'assurer de la qualité des soumissionnaires (environ 15% des achats en général)

  • en faisant appel à de nouveaux fournisseurs mais ceci implique un lourd travail préalable de "marketing amont" (sourcing) permettant de sélectionner des fournisseurs qualifiés, fiables, solides financièrement, et c'est là (avec l'élaboration des standards) la mission principale des Market Places qui permettent de mutualiser ces coûts:

Thales affiche par exemple une économie de 87% sur ses engins porte missile grâce à la consultation d'une entreprise jusqu'alors extérieure au secteur.

FreeMarket annonce une économie de 6 Milliards de $ pour ses clients sur un flux d'achat de 30Milliards
5.2.3.4.2La qualité

Pour mémoire, l'augmentation de la part achetée ou sous-traitée fait de l'acheteur un maillon essentiel de la qualité du produit fini
5.2.3.4.3Mais aussi l'innovation : l'acheteur un homme clé d'une équipe projet

Comme nous l'avons vu l'entreprise se recentre sur son cœur de métier : cela veut dire qu'elle renonce à maîtriser toutes les technologies et que lors de la conception d'un nouveau produit elle devra savoir faire appel aux compétences de ses partenaires car une large part des idées neuves et de la compétitivité-innovation viendront d'eux

Or actuellement , comme c'est fortement ressorti du congrès Net2003 www.afnet.fr/afnet/net200x, dans la plupart des secteurs on assiste à un quasi doublement sur 3 ans du rythme de sortie produits nouveaux (PSA, Nissan, Thalès, aéronautique…sans parler de l'électronique): cette phase d'ingénierie collaborative prend donc une importance beaucoup plus importante dans le prix de revient des produits

Il y a donc un double enjeu : qualité d'innovation du nouveau produit et prix de revient de celui-ci

Dans cette nouvelle organisation l'homme des achats n'est plus le "maillon" d'un process, il est partie intégrante d'une équipe partenariale de conception qui doit prendre en compte également la santé du fournisseur ("un bon fournisseur est un fournisseur vivant" PSA) car les partenaires sont par la force des choses solidaires sur la vie du produit. Il s'agit donc de construire des bases saines d'une collaboration "win-win".

On voit bien aujourd'hui que les directeurs des Achats, dont le statut dans l'entreprise s'est considérablement revalorisé, jouent un rôle clé que dans le vaste programme "e-pme" www.afnet.fr/epme : programme qui a pour objectif de mettre l'ensemble de l'industrie aéronautique avec ses architectes industriels, équipementiers, services supports fournisseurs et sous-traitants en mesure de concevoir un nouvel avion en partageant une même maquette numérique et ensuite de gérer la production en reliant directement les process de production des centaines d'entreprises concernées

5.2.3.4.4Un métier en cours de transformation profonde: quelles qualités requises

Les compétences actuelles (compétences juridiques, capacité de négociation, santé physique et nerveuse) restent bien entendu toujours valables mais avec de fortes inflexions dues à la mondialisation : il faut savoir négocier en "american english" (chez Airbus par exemple toutes les réunions internes et toute les relations extérieurs sont systématiquement en anglais, même à Toulouse), il faut connaître le droit international dont les pièges sont nombreux (les contrats US font souvent plusieurs centaines de page), il faut connaître la culture de l'autre : négocier avec un Chinois n'est pas négocier avec un européen et les mots ont souvent des sens différents selon les traditions (dire "oui" au japon signifie "j'ai compris ce que vous dites" dire "oui" à un Texan signifie "c'est un contrat ferme" et il en a couté 5 milliard de $ à Texaco qui a voulu se dédire après avoir dit oui à Mesa Petroleum)

Gérer des personnels administratifs manipulant des tonnes de papier appartiendra bientôt au passé : le service appro est destiné à disparaître. Le rôle des Achats sera d'être capable de concevoir et de conduire la mise en place d'un système d'e-procurement efficace. Un minimum de compétence Internet est indispensable même avec l'appui de l'informatique

Réduire les prix par la négociation permet des gains en "pourcents", pour changer les ordres de grandeur il faut en général trouver d'autres fournisseurs : la mondialisation élargit considérablement le "terrain de jeu" et le marketing amont international devient un point clé

L'entreprise externalise de plus en plus, ce qui renforce le rôle clé des achats … mais l'externalisation peut aussi concerner le service achat lui-même : le service interne est-il compétitif? Ne doit-il pas être lui aussi (au moins partiellement) être outsourcé? C'est clair pour la filiale vis à vis du corporate, pour les réseaux d'indépendants par rapport à leur centrale de référencement mais le mouvement ira sans doute au delà. Les market place que certains ont enterré prématurément, coopérative d'acheteurs, participent à cette logique

Ecraser les prix dans le cadre de rapports de force ou "d'habiletés" restera la pratique pour certains achats non stratégiques mais le sera de moins en moins dans le cadre le partenariats de longue durée ou il faudra rechercher les meilleurs compromis gagnat-gagnant" sur la durée : les économies sur le produit fini dépendront moins de la capacité à faire baisser le prix du fournisseur que de trouver ensemble des solutions innovantes permettant de remplir la fonctionnalité à moindre cout (c'est grace à cette approche qu'en un an Carlos Ghosn a à réduit de 18% le cout de ses achats permettant de ce seul fait à rendre Nissan bénéficiaire, changeant ainsi l'avenir du groupe Renault)

L'acheteur devra également être un pédagogue : dans bien des cas la pme performante n'est pas organisée pour travailler avec les technologies de l'Internet : il devra alors l'aider à accomplir cette mutation qui est beaucoup plus organisationnelle (modification toujours très sensible des structures de décision) que technologique

Enfin l'acheteur sera de moins en moins un maillon dans une chaine et de plus en plus un membre d'une équipe chargé de mener un projet ce qui nécessite des capacités humaines de nature différentes de la négociation traditionnelle et une compréhension plus intime des autres métiers de l'entreprise et de sa stratégie. Ceci amène bien des entreprises à recruter maintenant des acheteurs ayant un fort bagage technologique et managérial

Un métier donc encore plus exigeant que par le passé exigeant une forte culture internationale (droit, langues, connaissance intime des pays étrangers), des compétences techniques sur le métier de l'entreprise, des qualités d'écoute active et d'innovation (l'innovation se fait pour l'essentiel aujourd'hui dans le dialogue client-fournisseure non dans les labos de R&D) ce qui implique parfois de cultiver son humilité, une capacité à participer à l'élaboration de la stratégie de l'entreprise notamment à la construction de partenariats sains, confiants et solides, une qualité éthique, fondement de la confiance sans laquelle il ne peut y avoir de relations efficaces et durables,


5.2.3.5Pour les services les services "appro" : disparition


Comme nous l'avons vu plus haut, l'e-procurement avec l'interconnexion des informatiques par l'Internet, permet de supprimer les fonction approvisionnement, gestion des achats

5.2.3.6Pour les services les services comptables : ne reste que l'audit etl'évaluation des "pertes et profits"


La comptabilité est un "sous-produit" des décisions prises par les services opérationnels, elle ne nécessite plus de travail de ressaisie ni de traitement administratif : le travail du service comptable ou de l'expert comptable devra alors

  • se concentrer sur la conception du processus comptable, l'audit des programmes mis en place et l'élaboration de tableaux de bord pour les gestionnaires

  • …et sur la partie "artistique du métier (détermination des provisons, évaluation des stocks, comptabilisation des engagements,…). La douloureuse expérience de l'an dernier a montré le caractère crucial de cette responsabilité du comptable qui en fait dans la plupart des cas décide du bénéfice affiché (dans le cas de Worldcom et d'Enron c'est par dizaines de milliards de $ que se chiffraient les "écarts comptable")

5.2.3.7Pour le service logistique : une fonction clé


dans une entreprise fonctionnant en flux tendu, ayant des partenaires, fournisseurs et clients plus éloignés qu'auparavant, la logistique devient un métier critique, beaucoup plus "technique" qu'auparavant

5.2.3.8Pour l'ingénieur de production : la conception et le monitoring des process


Jusqu'alors, dans l'économie traditionnelle, chacune des opérations (prise de commande, approvisionnement, production, appel à des sous-traitants, livraison,...) était initiée et lancée l'une après l'autre: on était dans un processus économique "séquentiel"

Ce que permet l'Internet, en interconnectant l'ensemble des acteurs de la chaîne, c'est de lancer l'ensemble de ces opérations simultanément. On passe ainsi à un processus "continu" avec comme principale conséquence un écrasement radical des délais

C'est cette mutation qui permet de produire des objet "sur mesure" pour chaque client, avec des prix d'une production de masse, des délais de livraison inférieure ceux de l'économie traditionnelle tout en évitant d'avoir à financer des stocks

Dans la nouvelle organisation qui se dessine, l'ensemble des opérateurs est interconnecté grâce à l'Internet, véritable système nerveux qui les relie entre eux (on appelle cela un "extranet" voir page 200),



L'action de l'ingénieur se situe dorénavant au niveau de la conception, de l'amélioration permanente et du contrôle de ce process (notamment de la gestion des anomalies qui permet d'en améliorer l'efficacité) et non plus de son exécution qui est automatisée voir page90

5.2.3.9Pour l'opérateur de MOCN : un élargissement des responsabilités


Disposant d'une machine connectée à Internet deux évolutions diamétralement opposées sont possibles

  • La machine peut être télé-programmée, télé-opérée, télé-maintenue et l'opérateur peut être réduit à un simple rôle de surveillance sans compétences particulières

  • A l'inverse il peut utiliser la capacité de sa machine connectée, pour développer ses compétences (télé-tutoring) et pour assurer des tâches jusqu'alors remplies par les services de programmation ou de maintenance: il dispose pour cela d'outils de programmation beaucoup plus ergonomiques, d'une assistance technique en ligne du fabriquant et de l'aide de la communauté de ses collègues. cf page 190

Il passe du statut d'exécutant qui reçoit l'information ou les instructions au statut de responsable qui va chercher l'information et doit en faire une analyse critique avant de prendre une décision (Michel Hervé, Hervé Thermique, Net2003 www.afnet.fr)

  • L'opérateur, fait totalement nouveau, est alors directement en contact avec des partenaires extérieurs à l'entreprise ce qui lui donne des responsabilités nouvelles quant à la gestion des "secrets de fabrication", ce qui n'est pas sans conséquences sur l'organisation et la formation voir page 259

5.2.3.10Pour le "DSI" : du Service Informatique à la Stratégie de l'Information


Ce n'est plus le technicien enfermé dans son bunker, protégé par des technologies complexes, et qui, involontairement, contribue à rigidifier le fonctionnement de l'entreprise à travers des "schémas directeurs" qui figent organisations dans leur passé en reproduisant dans la programmation des procédures impossibles à faire évoluer par la suite "traditionnellement le service informatique était comme un pétrolier, difficile de virer de cap" Nick Hughes DG de Interface

Désormais chaque responsable opérationnel peut prendre en main les développements qui le concernent et l'interopérabilité de la plupart des logiciels grâce à la standardisation inhérente à l'Internet permet un développement "biologique" en symbiose permanente avec l'organisation elle-même : "Standards top down, developments bottom up" proclament à l'unisson les grandes entreprises ayant fait d'internet leur système nerveux

Le Directeur Informatique n'a bien souvent plus en outre à gérer une "salle des machines" : l'informatique est largement distribuée et, bien souvent, les moyens lourds (matériels comme logiciels) sont sous-traités ("outsourcing" ou ASP voir page181).

En outre dans une entreprise actuelle l'informatique n'est plus un coût qu'il convient de réduire mais une opportunité à exploiter

L'entreprise a désormais besoin d'un manager


  • Capable de suivre les évolutions extrêmement rapides des technologies pour guider les opérationnels dans leurs choix techniques, gérer au mieux les achats informatiques, faire fonctionner les réseaux, former le personnel, …

  • Capable, au niveau du comité de direction, de superviser la gestion de ce qui est aujourd'hui la principale richesse de l'entreprise: l'information et les processus permettant à celle-ci d'être recueillie, stockée, transformée, diffusée, gérée (notamment dans le cadre des partenariats étroits qu'implique le fonctionnement en réseau), exploitée et intégrée dans les prises de décision

le CIO de Boeing nous déclarait lors d'une mission à Chicago en 2002 "our business is 80% infomanagement and 20% physical process" : Tous les cœurs de métier de l'entreprise sont maintenant concernés par l'infomanagement qui ne se limite plus aux process de gestion : DRH (KM, Télétravail,…), bureau d'étude (CAO), la production (FAO), les achats (Sourcing, e-procurement), le commercial (CRM), le SAV, l'intelligence économique, la prise de décision, et l'intranet qui interconnecte toutes ces fonctions…

Pour marquer cette mutation, qui n'a rien de purement formelle, la plupart des entreprises ont changé leur organisation et créé des portes de DSI (directeurs des systèmes d'information) qui ne sont d'ailleurs pas bien souvent issus de l'informatique mais plutôt de la gestion ou du marketing, et qui font partie de l'état major



"leur rôle est de moins en moins celui d'un directeur des opérations techniques et de plus en plus celui d'un acteur clé du processus de décision" Barry Wiegler, directeur de Sourcing Interests Group interviewé par les Echos

Ceci ne veut pas dire bien évidemment que les entreprises n'aient plus besoin de techniciens compétents notamment pour la gestion des réseaux

Plus profondément encore un projet (un avion, un pont, une voiture,…), ce n'est pas UNE entreprise, mais plusieurs centaines, "l'entreprise virtuelle" qui collaborent en partageant les mêmes bases d'information et les mêmes processus de conception, de production ou de logistique : ou est le DSI de l'A380 ? Comment s'articule-t-il avec la centaine de DSI des entreprises participantes ?

Le DSI, Directeur Des Systèmes D'information apparaît dans la "Nouvelle organisation de l'Economie" comme un stratège en charge d'une fonction clé de l'entreprise et donc nécessairement placé directement au comité de direction.

Ce doit aussi être un meneur d'homme et un homme d'influence pour conduire les nécessaires mutations dans lesquelles l'aspect technique n'est pas premier. Il doit avoir des capacités diplomatiques car son métier le conduit à toucher de près à l'organisation du pouvoir (ce qui est particulièrement délicat dans un pays latin ou la fidélité est plus reconnue que la compétence)

Le DSI nouveau a donc toutes les qualités normalement exigées du futur patron


5.2.3.11Pour le DRH : des taches administratives vers l'optimisation du potentiel humain


L'accélération des processus dans l'entreprise, la brutalité plus grande des phases d'expansion et de contraction d'activité, l'internationalisation des personnels comme des clients (même dans les PME), les évolutions technologiques et organisationnelles, la mobilité plus grande du personnel, sans même parler des contraintes liées à la réduction du temps de travail, pose de redoutables problèmes au DRH

A l'inverse l'Intranet permet des gains sensibles pour toutes les tâches administratives qui peuvent être automatisées (gestion des congés, fichier de gestion du personnel, …). Il offre des outils facilitant les recrutements, la gestion des compétences, la formation (e-learning)

L'évolution constatée chez Cisco, une des entreprises les plus en avance dans ce domaine, devrait se retrouver à une moindre échelle dans toutes les entreprises:


  • Une réduction des effectifs du service lié à la suppression de nombreuses taches administrative

  • Une augmentation sensible de la compétence requise pour

  • être davantage à l'écoute des besoins des salariés et de leurs aspirations

  • être capable d'utiliser les technologies d'e-learning et de coaching pour permettre à chaque salarié d'acquérir les compétences lui permettant de faire face aux mutations qui touchent tant les technologies que l'organisation ou les changements de fonctions

  • être en mesure d'analyser les besoins de compétences de l'entreprise en maîtrisant les outils d'analyse et de gestion correspondants (Knowledge management)

5.2.3.12Pour les "cadres": d'un pouvoir par la rétention d'information à de véritables managers


L'organisation de l'entreprise et la répartition des pouvoirs vont nécessairement profondément évoluer:

la structure sociale de l'entreprise va-t-elle tenir le choc (cette difficulté croît indéniablement avec la taille et le nombre de niveaux hiérarchiques)

"Ces outils sont de véritables dynamiteurs d'organisations trop pyramidales, trop hiérarchiques et, et trop cloisonnées" Frank Niedercorn

Stéria 4000 personnes s'est réorganisé "nous faisons tout pour rester agiles" (Gérard Guyodo) avec seulement 3 niveaux hiérarchiques et la création de 22 start-up

"nous avons dorénavant besoin de managers charismatiques, reconnus non pour leur rang hiérarchique, mais parce qu'ils sont capables d'inspirer confiance dans un environnement durablement déstabilisé" Claude Brunet Pdg Ford France

Il ne s'agit plus de n'être que des "cadres", rouages efficaces fiables et bien huilés dans une pyramide hiérarchique, répercutant les ordres et faisant remonter les problèmes (avec une rétention d'information dans les deux sens pour asseoir son existence)

La nouvelle organisation implique des managers, animateurs d'équipes pluridisciplinaires et pluriculturelles, acceptant le fait que chacun est plus compétent dans son domaine que le patron de l'équipe et dont le rôle est bien plus d'amener chacun à se dépasser au bénéfice d'un projet collectif que d'exercer son autorité, le reporting étant limité à la satisfaction des grands objectifs et non à un contrôle permanent et tatillon

Le vocabulaire lui-même (encadrement, dirigeant, "baron", défi, groupe de travail…), statique et se référant à un "territoire de souveraineté" montre bien notre handicap culturel par rapport à une vision de dynamique et de développement (manager, task force, challenge, leader,…)

Voir également www.yolin.net/cnisf.html ¤note ing


5.2.3.13Les réponses à toutes ces questions ne peuvent être à l'évidence que celles du "patron".


La gestion de l'information et l'élaboration des processus qui conditionnent la performance de l'entreprise va devenir la richesse principale de l'entreprise, conditionnant son avenir. De plus elle nécessite de profondes modifications de l'organisation, des métiers et des pouvoirs: elle ne peut donc être pilotée qu'au niveau du Patron

AT Kearney, rapportaient les Echos du 9 décembre 1998, a récemment mené une enquête auprès de 213 Pdg de grandes entreprises.

Principal enseignement : ce sont les technologies de l'information et la bonne gestion informatique des données qui sont considérées, par ces patrons comme ayant le plus d'impact sur les activités de l'entreprise (30%) avant le réengieniering (20%) ou la réduction des coûts de fonctionnement (15%).

Toujours dans cette enquête les mêmes PDG sont les plus nombreux à estimer que dans le futur il sera plus important de bien maîtriser ces nouvelles technologies (33%), qu'avoir des produits de qualité (28%)

Ainsi chez le transporteur Fédéral Express, c'est Frederick Smith lui-même, le PDG qui est en train de faire de la gestion informatique des paquets transportés le cœur même de l'activité de la firme, (en sous-traitant à l'avenir certaines livraisons à d'autres transporteur, si besoin est)



"transporter un colis d'un point à un point B des n'est plus stratégique, ce qui compte c'est de toujours savoir où il est et comment l'acheminer de la meilleure façon" confiait récemment Jim Barksdale, ancien patron informatique de : Fedex http://www.fedex.com/ et PDG de Netscape au Wall Street journal

Il en est de même pour James Kelly, PDG d'UPS http://www.ups.com/, le principal concurrent de Fedex "notre activité qui croit le plus vite (de 40 à 50% par an) est le service de tracking que nous proposons à nos clients"

Le développement des nouvelles technologies n'est plus rattachée que dans 10 pour cent des cas au directeur financier ou au secrétaire général, car elles sont alors considérées comme les sources de dépenses qu'il faut réduire au maximum.

L'édition de juillet 2001 du mensuel américain Fast Company interroge ses lecteurs : "Levez le doigt si votre PDG a compris quelque chose a la nouvelle définition de son poste et de ses fonctions? Se convertir à l’e-business ne signifie pas seulement brancher tout le monde sur le Net et adhérer à une place de marché pour économiser sur le mobilier de bureau. Derrière la redéfinition des process s’impose un réexamen radical du rôle et du style d’un système hiérarchique conçu à l’époque où tout semblait vertical, alors que c’est le règne de l’horizontal qui s’installe peu à peu: le PDG d’hier donnait des ordres ; le PDG d’aujourd’hui doit plutôt s’habituer à donner la permission – permission aux talents innovants de prendre des risques"

5.2.3.14Cela va nécessiter un immense effort de formation


La mise en place de formations adaptées sera une des pierres angulaire de toutes les actions des pouvoirs publics sur le terrain : voir page 381


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